检测认证人脉交流通讯录
卓越班组长*卓越班组长课程即将开班*重庆欧内斯特企业管理咨询有限公司*班组长管理
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卓越班组长实战训练 即将开班
报名热线：18223559063 罗老师
公司网址：http://www.cqonst.net
课程背景：
Ø 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
² 从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
² 从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
² 自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
Ø 班组长的现状----“4M”班长
² 忙乱----做事没有计划
² 盲目----做事没有目标
² 茫然----做事没有方向
² 莽夫----做事得过且过
Ø 班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
² 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
² 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
² 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设
课程特色：
系统性——由浅入深，由表及里
可操性——以点为纲，以线为领
实效性——实战经验, 先进方法
启发性——案例分享, 视频点评
课程收益：
Ø 正确认知班长管理职责，强化目标管理
Ø 掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
Ø 加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
Ø 强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
Ø 掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
Ø 强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变
课程大纲：
第一站：班组长的角色认知
Ø 班组长的地位和使命
Ø 班组长的具体职责
Ø 班组长的素质要求
Ø 从员工到班组长管理角色的转变
Ø 从技术型人才到管理型人才
² 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
² 案例破冰：黄班长心态困惑？
Ø 你的目标定位是什么？
Ø 员工到班组长------角色转变的困难
Ø 班组长角色定位
Ø 班组长角色转变
Ø 班组长角色分析
Ø 班组长责任
Ø 做性格测试问卷
² 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
² 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
Ø 班组长职权分解
Ø 评估自己的弱点
Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
Ø 五大角色错位
² 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
第二站：问题解决能力
1. 解决问题的基础
Ø 什么是问题？
Ø 异常问题与改善问题；
Ø 正确面对问题；
Ø 实际问题解决时…
Ø 思路决定出路；
Ø 问题发生的三阶段；
Ø 问题解决程序简表；
Ø 解决问题的原则；
Ø 信心：没有解决不了的问题；
Ø 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”
Ø 识别：分清现象和原因。
2. 解决问题的思路
Ø 思维的枷锁；
Ø 跳出从众定势与经验定势；
Ø 不同的枷锁不同的钥匙；
Ø 解决问题的误区；
Ø 逻辑思维：A=B、B=C，A=C；
Ø 三现主义：到现场、看现物、了解现况；
Ø 解决问题思维与工具；
Ø 逆向思维法；
Ø 侧向思维法；
Ø 发散思维法；
Ø V型思维法；
Ø 头脑风暴法；
Ø 德尔菲法；
Ø 六顶思考帽；
3. 解决问题的步骤
Ø 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
Ø 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
Ø 5个为什么；
Ø 鱼骨图法。
Ø 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
Ø 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
Ø PDCA循环；
Ø 网络图
Ø 甘特图
Ø 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
Ø 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法；
Ø 将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式；
Ø 以标准化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班组长的一日管理
1. 有效的早会
Ø 早会的目的和作用
Ø 早会的队形
Ø 早会的内容
Ø 早会的时间分配
Ø 早会方式和方法
² 案例分析：《早会报告单》
2. 班组长的日管理内容
Ø 现场管理的3+2法则
Ø 生产管理的8条基本原则
Ø 现场的日常工作
Ø 作业日报的管理
Ø 现场管理的实施方法
Ø 生产前准备
Ø 目标管理与节点管理
Ø 抓住工作重点
Ø 首件的意义
Ø 标准与标准化管理
Ø 问题的把握与改善5WHY分析法
² 案例分析：《生产前准备检查表》
² 实例分享:《班组日清控制标准表》
3. 现场的设备管理
Ø 设备故障损失原因分析与对策
Ø 损失计算及数据收集
Ø 评定目前的设备运行状态
Ø 评价指标，机器利用率，设备停机时间等
Ø 维护及维修成本
Ø TPM工作的优先顺序
Ø 实例学习
Ø 总体设备效率（OEE）
Ø 什么是OEE
Ø 认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
² OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
² OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
² 如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
² 如何建立基于OEE的设备管理监控
² 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
² 案例分析：《设备综合效率的计算》
第四站---有效的沟通
Ø 沟通定义的5W1H原则
Ø 沟通的编码的五个技巧
Ø 从看电影学习沟通的编码技巧
Ø 沟通信息的三大特点
Ø 沟通声音的编码技巧
Ø 沟通文字的编码技巧
Ø 沟通中肢体语言的编码和解码
Ø 沟通中漏斗效应
² 案例分析:三星的沟通漏斗效应
Ø 沟通编的四大评价标准
Ø 沟通的角色扮演
Ø 沟通中的正能量与负能量
² 案例分析:教徒的沟通
Ø 沟通中的EQ分析与测试
Ø 四型人格的沟通技巧
Ø 沟通的三种心态分析
² 案例分析:刘班组长沟通策略
1. 如何与下属沟通
Ø 批评下属的三明治原则
² 案例分析与角色扮演
Ø 赞赏下属的4大法宝
Ø 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
Ø 与下属不同情境中的沟通要领
Ø 与下属有异议的沟通技巧
Ø 与下属布达任务的非常5+1原则
2. 如何与部门沟通
Ø 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
Ø 部门沟通精彩六步走
Ø 部门沟通中的有效聆听技巧
Ø 部门沟通中的洞察心态技巧
Ø 部门 沟通中清晰表达五部曲
Ø 部门沟通中真诚反馈技巧
Ø 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
Ø 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
² 案例分析：
3. 如何与上级沟通
Ø 与上级沟通的五项准备
Ø 与上级沟通的四个要领
Ø 赢得上级信赖5个沟通技巧
Ø 向上级进谏要谨记5个方面
Ø 对上级说“不”的5种情况
Ø 挽救与上级矛盾的5大原则
第五站：员工的教导与激励
Ø 班组长教导能力的重要作用
Ø 班组长教导的正确理念
Ø “教”与“导”的正确理解
Ø 班组长常犯的错误教导方法
Ø 新老员工不同的教导方法
Ø 工作教导四阶段法
² 角色演练:正确教导示范与模拟
Ø JI教导效果评估
Ø 教导中的激励鼓励技巧
Ø 班组多技能工训练的特点与条件
Ø 班组多技能工训练的步骤
² 问题研讨:员工为何不愿意做多能工
Ø 案例讨论：教导的情境模拟
Ø 案例分析：工作分解表的制作
Ø 员工缺乏干劲的原因
Ø 激励员工士气的原则
Ø 激励员工应做好的几件事情
Ø 激励员工的几种方式
Ø 正确运用“正激励”与“负激励”
Ø 班组长激励员工的注意事项
Ø 班组长的自我激励技巧
² 角色演练:现场的激励模式
² 案例讨论：数字的故事
² 案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
Ø 班组员工提案改善三步法
Ø 合理化建议与提案的区别
Ø ***班组员工提案的方法
² 问题研讨:提案箱为什么成了摆设
Ø 多产提案的方法和步骤
² 案例分析:“员工提案表”范本解析
Ø 班组长带好员工的艺术
Ø 班组长管理员工的原则
Ø 当好教练式的班组长
Ø 班组问题员工管理法则
² 案例分析:不合作的“刺儿头”
² 案例分析:吊儿郎当的“老油条”
Ø 做好新进人员的管理
Ø 新员工流动原因及防范
² 案例分析:新员工辅导员制度解析
Ø 老员工流动原因及防范
第六站：班组团队建设与执行力
Ø 迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
Ø 迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
Ø 迷思三：一放就乱，一管就死
Ø 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
Ø 团队与群体的区别
Ø 有效团队的基本特点
Ø 高绩效团队原则
Ø 自我管理团队
Ø 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
Ø 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
Ø 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。
Ø 小测试：团队中你扮演什么角色？
² 问题研讨：棒球队还是篮球队？
² 问题研讨：1+1 〉2？
² 问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
Ø 组团队建设中的10大实质性问题：
² 如何树立成员的自尊？
² 如何快速建立威信？
² 如何治理棘手成员？
² 如何处理集体错误？
² 如何阻止下滑的认输心态？
² 如何激励成员的意志？
² 如何调动所有成员的斗志？
² 如何动员成员的集体态度？
² 如何找到提高业绩水平的关键点？
² 如何实现业绩的稳步提升？
卓越班组长实战训练
课程背景：
Ø 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
² 从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
² 从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
² 自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
Ø 班组长的现状----“4M”班长
² 忙乱----做事没有计划
² 盲目----做事没有目标
² 茫然----做事没有方向
² 莽夫----做事得过且过
Ø 班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
² 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
² 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
² 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设
课程特色：
系统性——由浅入深，由表及里
可操性——以点为纲，以线为领
实效性——实战经验, 先进方法
启发性——案例分享, 视频点评
课程收益：
Ø 正确认知班长管理职责，强化目标管理
Ø 掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
Ø 加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
Ø 强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
Ø 掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
Ø 强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变
课程大纲：
第一站：班组长的角色认知
Ø 班组长的地位和使命
Ø 班组长的具体职责
Ø 班组长的素质要求
Ø 从员工到班组长管理角色的转变
Ø 从技术型人才到管理型人才
² 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
² 案例破冰：黄班长心态困惑？
Ø 你的目标定位是什么？
Ø 员工到班组长------角色转变的困难
Ø 班组长角色定位
Ø 班组长角色转变
Ø 班组长角色分析
Ø 班组长责任
Ø 做性格测试问卷
² 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
² 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
Ø 班组长职权分解
Ø 评估自己的弱点
Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
Ø 五大角色错位
² 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
第二站：问题解决能力
1. 解决问题的基础
Ø 什么是问题？
Ø 异常问题与改善问题；
Ø 正确面对问题；
Ø 实际问题解决时…
Ø 思路决定出路；
Ø 问题发生的三阶段；
Ø 问题解决程序简表；
Ø 解决问题的原则；
Ø 信心：没有解决不了的问题；
Ø 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”
Ø 识别：分清现象和原因。
2. 解决问题的思路
Ø 思维的枷锁；
Ø 跳出从众定势与经验定势；
Ø 不同的枷锁不同的钥匙；
Ø 解决问题的误区；
Ø 逻辑思维：A=B、B=C，A=C；
Ø 三现主义：到现场、看现物、了解现况；
Ø 解决问题思维与工具；
Ø 逆向思维法；
Ø 侧向思维法；
Ø 发散思维法；
Ø V型思维法；
Ø 头脑风暴法；
Ø 德尔菲法；
Ø 六顶思考帽；
3. 解决问题的步骤
Ø 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
Ø 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
Ø 5个为什么；
Ø 鱼骨图法。
Ø 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
Ø 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
Ø PDCA循环；
Ø 网络图
Ø 甘特图
Ø 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
Ø 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法；
Ø 将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式；
Ø 以标准化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班组长的一日管理
1. 有效的早会
Ø 早会的目的和作用
Ø 早会的队形
Ø 早会的内容
Ø 早会的时间分配
Ø 早会方式和方法
² 案例分析：《早会报告单》
2. 班组长的日管理内容
Ø 现场管理的3+2法则
Ø 生产管理的8条基本原则
Ø 现场的日常工作
Ø 作业日报的管理
Ø 现场管理的实施方法
Ø 生产前准备
Ø 目标管理与节点管理
Ø 抓住工作重点
Ø 首件的意义
Ø 标准与标准化管理
Ø 问题的把握与改善5WHY分析法
² 案例分析：《生产前准备检查表》
² 实例分享:《班组日清控制标准表》
3. 现场的设备管理
Ø 设备故障损失原因分析与对策
Ø 损失计算及数据收集
Ø 评定目前的设备运行状态
Ø 评价指标，机器利用率，设备停机时间等
Ø 维护及维修成本
Ø TPM工作的优先顺序
Ø 实例学习
Ø 总体设备效率（OEE）
Ø 什么是OEE
Ø 认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
² OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
² OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
² 如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
² 如何建立基于OEE的设备管理监控
² 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
² 案例分析：《设备综合效率的计算》
第四站---有效的沟通
Ø 沟通定义的5W1H原则
Ø 沟通的编码的五个技巧
Ø 从看电影学习沟通的编码技巧
Ø 沟通信息的三大特点
Ø 沟通声音的编码技巧
Ø 沟通文字的编码技巧
Ø 沟通中肢体语言的编码和解码
Ø 沟通中漏斗效应
² 案例分析:三星的沟通漏斗效应
Ø 沟通编的四大评价标准
Ø 沟通的角色扮演
Ø 沟通中的正能量与负能量
² 案例分析:教徒的沟通
Ø 沟通中的EQ分析与测试
Ø 四型人格的沟通技巧
Ø 沟通的三种心态分析
² 案例分析:刘班组长沟通策略
1. 如何与下属沟通
Ø 批评下属的三明治原则
² 案例分析与角色扮演
Ø 赞赏下属的4大法宝
Ø 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
Ø 与下属不同情境中的沟通要领
Ø 与下属有异议的沟通技巧
Ø 与下属布达任务的非常5+1原则
2. 如何与部门沟通
Ø 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
Ø 部门沟通精彩六步走
Ø 部门沟通中的有效聆听技巧
Ø 部门沟通中的洞察心态技巧
Ø 部门 沟通中清晰表达五部曲
Ø 部门沟通中真诚反馈技巧
Ø 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
Ø 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
² 案例分析：
3. 如何与上级沟通
Ø 与上级沟通的五项准备
Ø 与上级沟通的四个要领
Ø 赢得上级信赖5个沟通技巧
Ø 向上级进谏要谨记5个方面
Ø 对上级说“不”的5种情况
Ø 挽救与上级矛盾的5大原则
第五站：员工的教导与激励
Ø 班组长教导能力的重要作用
Ø 班组长教导的正确理念
Ø “教”与“导”的正确理解
Ø 班组长常犯的错误教导方法
Ø 新老员工不同的教导方法
Ø 工作教导四阶段法
² 角色演练:正确教导示范与模拟
Ø JI教导效果评估
Ø 教导中的激励鼓励技巧
Ø 班组多技能工训练的特点与条件
Ø 班组多技能工训练的步骤
² 问题研讨:员工为何不愿意做多能工
Ø 案例讨论：教导的情境模拟
Ø 案例分析：工作分解表的制作
Ø 员工缺乏干劲的原因
Ø 激励员工士气的原则
Ø 激励员工应做好的几件事情
Ø 激励员工的几种方式
Ø 正确运用“正激励”与“负激励”
Ø 班组长激励员工的注意事项
Ø 班组长的自我激励技巧
² 角色演练:现场的激励模式
² 案例讨论：数字的故事
² 案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
Ø 班组员工提案改善三步法
Ø 合理化建议与提案的区别
Ø ***班组员工提案的方法
² 问题研讨:提案箱为什么成了摆设
Ø 多产提案的方法和步骤
² 案例分析:“员工提案表”范本解析
Ø 班组长带好员工的艺术
Ø 班组长管理员工的原则
Ø 当好教练式的班组长
Ø 班组问题员工管理法则
² 案例分析:不合作的“刺儿头”
² 案例分析:吊儿郎当的“老油条”
Ø 做好新进人员的管理
Ø 新员工流动原因及防范
² 案例分析:新员工辅导员制度解析
Ø 老员工流动原因及防范
第六站：班组团队建设与执行力
Ø 迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
Ø 迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
Ø 迷思三：一放就乱，一管就死
Ø 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
Ø 团队与群体的区别
Ø 有效团队的基本特点
Ø 高绩效团队原则
Ø 自我管理团队
Ø 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
Ø 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
Ø 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。
Ø 小测试：团队中你扮演什么角色？
² 问题研讨：棒球队还是篮球队？
² 问题研讨：1+1 〉2？
² 问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
Ø 组团队建设中的10大实质性问题：
² 如何树立成员的自尊？
² 如何快速建立威信？
² 如何治理棘手成员？
² 如何处理集体错误？
² 如何阻止下滑的认输心态？
² 如何激励成员的意志？
² 如何调动所有成员的斗志？
² 如何动员成员的集体态度？
² 如何找到提高业绩水平的关键点？
² 如何实现业绩的稳步提升？卓越班组长实战训练
课程背景：
Ø 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
² 从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
² 从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
² 自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
Ø 班组长的现状----“4M”班长
² 忙乱----做事没有计划
² 盲目----做事没有目标
² 茫然----做事没有方向
² 莽夫----做事得过且过
Ø 班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
² 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
² 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
² 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设
课程特色：
系统性——由浅入深，由表及里
可操性——以点为纲，以线为领
实效性——实战经验, 先进方法
启发性——案例分享, 视频点评
课程收益：
Ø 正确认知班长管理职责，强化目标管理
Ø 掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
Ø 加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
Ø 强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
Ø 掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
Ø 强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变
课程大纲：
第一站：班组长的角色认知
Ø 班组长的地位和使命
Ø 班组长的具体职责
Ø 班组长的素质要求
Ø 从员工到班组长管理角色的转变
Ø 从技术型人才到管理型人才
² 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
² 案例破冰：黄班长心态困惑？
Ø 你的目标定位是什么？
Ø 员工到班组长------角色转变的困难
Ø 班组长角色定位
Ø 班组长角色转变
Ø 班组长角色分析
Ø 班组长责任
Ø 做性格测试问卷
² 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
² 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
Ø 班组长职权分解
Ø 评估自己的弱点
Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
Ø 五大角色错位
² 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
第二站：问题解决能力
1. 解决问题的基础
Ø 什么是问题？
Ø 异常问题与改善问题；
Ø 正确面对问题；
Ø 实际问题解决时…
Ø 思路决定出路；
Ø 问题发生的三阶段；
Ø 问题解决程序简表；
Ø 解决问题的原则；
Ø 信心：没有解决不了的问题；
Ø 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”
Ø 识别：分清现象和原因。
2. 解决问题的思路
Ø 思维的枷锁；
Ø 跳出从众定势与经验定势；
Ø 不同的枷锁不同的钥匙；
Ø 解决问题的误区；
Ø 逻辑思维：A=B、B=C，A=C；
Ø 三现主义：到现场、看现物、了解现况；
Ø 解决问题思维与工具；
Ø 逆向思维法；
Ø 侧向思维法；
Ø 发散思维法；
Ø V型思维法；
Ø 头脑风暴法；
Ø 德尔菲法；
Ø 六顶思考帽；
3. 解决问题的步骤
Ø 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
Ø 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
Ø 5个为什么；
Ø 鱼骨图法。
Ø 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
Ø 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
Ø PDCA循环；
Ø 网络图
Ø 甘特图
Ø 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
Ø 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法；
Ø 将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式；
Ø 以标准化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班组长的一日管理
1. 有效的早会
Ø 早会的目的和作用
Ø 早会的队形
Ø 早会的内容
Ø 早会的时间分配
Ø 早会方式和方法
² 案例分析：《早会报告单》
2. 班组长的日管理内容
Ø 现场管理的3+2法则
Ø 生产管理的8条基本原则
Ø 现场的日常工作
Ø 作业日报的管理
Ø 现场管理的实施方法
Ø 生产前准备
Ø 目标管理与节点管理
Ø 抓住工作重点
Ø 首件的意义
Ø 标准与标准化管理
Ø 问题的把握与改善5WHY分析法
² 案例分析：《生产前准备检查表》
² 实例分享:《班组日清控制标准表》
3. 现场的设备管理
Ø 设备故障损失原因分析与对策
Ø 损失计算及数据收集
Ø 评定目前的设备运行状态
Ø 评价指标，机器利用率，设备停机时间等
Ø 维护及维修成本
Ø TPM工作的优先顺序
Ø 实例学习
Ø 总体设备效率（OEE）
Ø 什么是OEE
Ø 认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
² OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
² OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
² 如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
² 如何建立基于OEE的设备管理监控
² 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
² 案例分析：《设备综合效率的计算》
第四站---有效的沟通
Ø 沟通定义的5W1H原则
Ø 沟通的编码的五个技巧
Ø 从看电影学习沟通的编码技巧
Ø 沟通信息的三大特点
Ø 沟通声音的编码技巧
Ø 沟通文字的编码技巧
Ø 沟通中肢体语言的编码和解码
Ø 沟通中漏斗效应
² 案例分析:三星的沟通漏斗效应
Ø 沟通编的四大评价标准
Ø 沟通的角色扮演
Ø 沟通中的正能量与负能量
² 案例分析:教徒的沟通
Ø 沟通中的EQ分析与测试
Ø 四型人格的沟通技巧
Ø 沟通的三种心态分析
² 案例分析:刘班组长沟通策略
1. 如何与下属沟通
Ø 批评下属的三明治原则
² 案例分析与角色扮演
Ø 赞赏下属的4大法宝
Ø 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
Ø 与下属不同情境中的沟通要领
Ø 与下属有异议的沟通技巧
Ø 与下属布达任务的非常5+1原则
2. 如何与部门沟通
Ø 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
Ø 部门沟通精彩六步走
Ø 部门沟通中的有效聆听技巧
Ø 部门沟通中的洞察心态技巧
Ø 部门 沟通中清晰表达五部曲
Ø 部门沟通中真诚反馈技巧
Ø 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
Ø 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
² 案例分析：
3. 如何与上级沟通
Ø 与上级沟通的五项准备
Ø 与上级沟通的四个要领
Ø 赢得上级信赖5个沟通技巧
Ø 向上级进谏要谨记5个方面
Ø 对上级说“不”的5种情况
Ø 挽救与上级矛盾的5大原则
第五站：员工的教导与激励
Ø 班组长教导能力的重要作用
Ø 班组长教导的正确理念
Ø “教”与“导”的正确理解
Ø 班组长常犯的错误教导方法
Ø 新老员工不同的教导方法
Ø 工作教导四阶段法
² 角色演练:正确教导示范与模拟
Ø JI教导效果评估
Ø 教导中的激励鼓励技巧
Ø 班组多技能工训练的特点与条件
Ø 班组多技能工训练的步骤
² 问题研讨:员工为何不愿意做多能工
Ø 案例讨论：教导的情境模拟
Ø 案例分析：工作分解表的制作
Ø 员工缺乏干劲的原因
Ø 激励员工士气的原则
Ø 激励员工应做好的几件事情
Ø 激励员工的几种方式
Ø 正确运用“正激励”与“负激励”
Ø 班组长激励员工的注意事项
Ø 班组长的自我激励技巧
² 角色演练:现场的激励模式
² 案例讨论：数字的故事
² 案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
Ø 班组员工提案改善三步法
Ø 合理化建议与提案的区别
Ø ***班组员工提案的方法
² 问题研讨:提案箱为什么成了摆设
Ø 多产提案的方法和步骤
² 案例分析:“员工提案表”范本解析
Ø 班组长带好员工的艺术
Ø 班组长管理员工的原则
Ø 当好教练式的班组长
Ø 班组问题员工管理法则
² 案例分析:不合作的“刺儿头”
² 案例分析:吊儿郎当的“老油条”
Ø 做好新进人员的管理
Ø 新员工流动原因及防范
² 案例分析:新员工辅导员制度解析
Ø 老员工流动原因及防范
第六站：班组团队建设与执行力
Ø 迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
Ø 迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
Ø 迷思三：一放就乱，一管就死
Ø 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
Ø 团队与群体的区别
Ø 有效团队的基本特点
Ø 高绩效团队原则
Ø 自我管理团队
Ø 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
Ø 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
Ø 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。
Ø 小测试：团队中你扮演什么角色？
² 问题研讨：棒球队还是篮球队？
² 问题研讨：1+1 〉2？
² 问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
Ø 组团队建设中的10大实质性问题：
² 如何树立成员的自尊？
² 如何快速建立威信？
² 如何治理棘手成员？
² 如何处理集体错误？
² 如何阻止下滑的认输心态？
² 如何激励成员的意志？
² 如何调动所有成员的斗志？
² 如何动员成员的集体态度？
² 如何找到提高业绩水平的关键点？
² 如何实现业绩的稳步提升？卓越班组长实战训练
课程背景：
Ø 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
² 从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
² 从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
² 自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
Ø 班组长的现状----“4M”班长
² 忙乱----做事没有计划
² 盲目----做事没有目标
² 茫然----做事没有方向
² 莽夫----做事得过且过
Ø 班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
² 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
² 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
² 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设
课程特色：
系统性——由浅入深，由表及里
可操性——以点为纲，以线为领
实效性——实战经验, 先进方法
启发性——案例分享, 视频点评
课程收益：
Ø 正确认知班长管理职责，强化目标管理
Ø 掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
Ø 加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
Ø 强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
Ø 掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
Ø 强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变
课程大纲：
第一站：班组长的角色认知
Ø 班组长的地位和使命
Ø 班组长的具体职责
Ø 班组长的素质要求
Ø 从员工到班组长管理角色的转变
Ø 从技术型人才到管理型人才
² 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
² 案例破冰：黄班长心态困惑？
Ø 你的目标定位是什么？
Ø 员工到班组长------角色转变的困难
Ø 班组长角色定位
Ø 班组长角色转变
Ø 班组长角色分析
Ø 班组长责任
Ø 做性格测试问卷
² 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
² 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
Ø 班组长职权分解
Ø 评估自己的弱点
Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
Ø 五大角色错位
² 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
第二站：问题解决能力
1. 解决问题的基础
Ø 什么是问题？
Ø 异常问题与改善问题；
Ø 正确面对问题；
Ø 实际问题解决时…
Ø 思路决定出路；
Ø 问题发生的三阶段；
Ø 问题解决程序简表；
Ø 解决问题的原则；
Ø 信心：没有解决不了的问题；
Ø 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”
Ø 识别：分清现象和原因。
2. 解决问题的思路
Ø 思维的枷锁；
Ø 跳出从众定势与经验定势；
Ø 不同的枷锁不同的钥匙；
Ø 解决问题的误区；
Ø 逻辑思维：A=B、B=C，A=C；
Ø 三现主义：到现场、看现物、了解现况；
Ø 解决问题思维与工具；
Ø 逆向思维法；
Ø 侧向思维法；
Ø 发散思维法；
Ø V型思维法；
Ø 头脑风暴法；
Ø 德尔菲法；
Ø 六顶思考帽；
3. 解决问题的步骤
Ø 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
Ø 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
Ø 5个为什么；
Ø 鱼骨图法。
Ø 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
Ø 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
Ø PDCA循环；
Ø 网络图
Ø 甘特图
Ø 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
Ø 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法；
Ø 将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式；
Ø 以标准化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班组长的一日管理
1. 有效的早会
Ø 早会的目的和作用
Ø 早会的队形
Ø 早会的内容
Ø 早会的时间分配
Ø 早会方式和方法
² 案例分析：《早会报告单》
2. 班组长的日管理内容
Ø 现场管理的3+2法则
Ø 生产管理的8条基本原则
Ø 现场的日常工作
Ø 作业日报的管理
Ø 现场管理的实施方法
Ø 生产前准备
Ø 目标管理与节点管理
Ø 抓住工作重点
Ø 首件的意义
Ø 标准与标准化管理
Ø 问题的把握与改善5WHY分析法
² 案例分析：《生产前准备检查表》
² 实例分享:《班组日清控制标准表》
3. 现场的设备管理
Ø 设备故障损失原因分析与对策
Ø 损失计算及数据收集
Ø 评定目前的设备运行状态
Ø 评价指标，机器利用率，设备停机时间等
Ø 维护及维修成本
Ø TPM工作的优先顺序
Ø 实例学习
Ø 总体设备效率（OEE）
Ø 什么是OEE
Ø 认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
² OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
² OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
² 如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
² 如何建立基于OEE的设备管理监控
² 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
² 案例分析：《设备综合效率的计算》
第四站---有效的沟通
Ø 沟通定义的5W1H原则
Ø 沟通的编码的五个技巧
Ø 从看电影学习沟通的编码技巧
Ø 沟通信息的三大特点
Ø 沟通声音的编码技巧
Ø 沟通文字的编码技巧
Ø 沟通中肢体语言的编码和解码
Ø 沟通中漏斗效应
² 案例分析:三星的沟通漏斗效应
Ø 沟通编的四大评价标准
Ø 沟通的角色扮演
Ø 沟通中的正能量与负能量
² 案例分析:教徒的沟通
Ø 沟通中的EQ分析与测试
Ø 四型人格的沟通技巧
Ø 沟通的三种心态分析
² 案例分析:刘班组长沟通策略
1. 如何与下属沟通
Ø 批评下属的三明治原则
² 案例分析与角色扮演
Ø 赞赏下属的4大法宝
Ø 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
Ø 与下属不同情境中的沟通要领
Ø 与下属有异议的沟通技巧
Ø 与下属布达任务的非常5+1原则
2. 如何与部门沟通
Ø 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
Ø 部门沟通精彩六步走
Ø 部门沟通中的有效聆听技巧
Ø 部门沟通中的洞察心态技巧
Ø 部门 沟通中清晰表达五部曲
Ø 部门沟通中真诚反馈技巧
Ø 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
Ø 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
² 案例分析：
3. 如何与上级沟通
Ø 与上级沟通的五项准备
Ø 与上级沟通的四个要领
Ø 赢得上级信赖5个沟通技巧
Ø 向上级进谏要谨记5个方面
Ø 对上级说“不”的5种情况
Ø 挽救与上级矛盾的5大原则
第五站：员工的教导与激励
Ø 班组长教导能力的重要作用
Ø 班组长教导的正确理念
Ø “教”与“导”的正确理解
Ø 班组长常犯的错误教导方法
Ø 新老员工不同的教导方法
Ø 工作教导四阶段法
² 角色演练:正确教导示范与模拟
Ø JI教导效果评估
Ø 教导中的激励鼓励技巧
Ø 班组多技能工训练的特点与条件
Ø 班组多技能工训练的步骤
² 问题研讨:员工为何不愿意做多能工
Ø 案例讨论：教导的情境模拟
Ø 案例分析：工作分解表的制作
Ø 员工缺乏干劲的原因
Ø 激励员工士气的原则
Ø 激励员工应做好的几件事情
Ø 激励员工的几种方式
Ø 正确运用“正激励”与“负激励”
Ø 班组长激励员工的注意事项
Ø 班组长的自我激励技巧
² 角色演练:现场的激励模式
² 案例讨论：数字的故事
² 案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
Ø 班组员工提案改善三步法
Ø 合理化建议与提案的区别
Ø ***班组员工提案的方法
² 问题研讨:提案箱为什么成了摆设
Ø 多产提案的方法和步骤
² 案例分析:“员工提案表”范本解析
Ø 班组长带好员工的艺术
Ø 班组长管理员工的原则
Ø 当好教练式的班组长
Ø 班组问题员工管理法则
² 案例分析:不合作的“刺儿头”
² 案例分析:吊儿郎当的“老油条”
Ø 做好新进人员的管理
Ø 新员工流动原因及防范
² 案例分析:新员工辅导员制度解析
Ø 老员工流动原因及防范
第六站：班组团队建设与执行力
Ø 迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
Ø 迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
Ø 迷思三：一放就乱，一管就死
Ø 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
Ø 团队与群体的区别
Ø 有效团队的基本特点
Ø 高绩效团队原则
Ø 自我管理团队
Ø 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
Ø 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
Ø 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。
Ø 小测试：团队中你扮演什么角色？
² 问题研讨：棒球队还是篮球队？
² 问题研讨：1+1 〉2？
² 问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
Ø 组团队建设中的10大实质性问题：
² 如何树立成员的自尊？
² 如何快速建立威信？
² 如何治理棘手成员？
² 如何处理集体错误？
² 如何阻止下滑的认输心态？
² 如何激励成员的意志？
² 如何调动所有成员的斗志？
² 如何动员成员的集体态度？
² 如何找到提高业绩水平的关键点？
² 如何实现业绩的稳步提升？卓越班组长实战训练
课程背景：
Ø 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
² 从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
² 从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
² 自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
Ø 班组长的现状----“4M”班长
² 忙乱----做事没有计划
² 盲目----做事没有目标
² 茫然----做事没有方向
² 莽夫----做事得过且过
Ø 班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
² 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
² 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
² 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设
课程特色：
系统性——由浅入深，由表及里
可操性——以点为纲，以线为领
实效性——实战经验, 先进方法
启发性——案例分享, 视频点评
课程收益：
Ø 正确认知班长管理职责，强化目标管理
Ø 掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
Ø 加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
Ø 强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
Ø 掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
Ø 强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变
课程大纲：
第一站：班组长的角色认知
Ø 班组长的地位和使命
Ø 班组长的具体职责
Ø 班组长的素质要求
Ø 从员工到班组长管理角色的转变
Ø 从技术型人才到管理型人才
² 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
² 案例破冰：黄班长心态困惑？
Ø 你的目标定位是什么？
Ø 员工到班组长------角色转变的困难
Ø 班组长角色定位
Ø 班组长角色转变
Ø 班组长角色分析
Ø 班组长责任
Ø 做性格测试问卷
² 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
² 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
Ø 班组长职权分解
Ø 评估自己的弱点
Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
Ø 五大角色错位
² 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
第二站：问题解决能力
1. 解决问题的基础
Ø 什么是问题？
Ø 异常问题与改善问题；
Ø 正确面对问题；
Ø 实际问题解决时…
Ø 思路决定出路；
Ø 问题发生的三阶段；
Ø 问题解决程序简表；
Ø 解决问题的原则；
Ø 信心：没有解决不了的问题；
Ø 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”
Ø 识别：分清现象和原因。
2. 解决问题的思路
Ø 思维的枷锁；
Ø 跳出从众定势与经验定势；
Ø 不同的枷锁不同的钥匙；
Ø 解决问题的误区；
Ø 逻辑思维：A=B、B=C，A=C；
Ø 三现主义：到现场、看现物、了解现况；
Ø 解决问题思维与工具；
Ø 逆向思维法；
Ø 侧向思维法；
Ø 发散思维法；
Ø V型思维法；
Ø 头脑风暴法；
Ø 德尔菲法；
Ø 六顶思考帽；
3. 解决问题的步骤
Ø 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
Ø 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
Ø 5个为什么；
Ø 鱼骨图法。
Ø 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
Ø 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
Ø PDCA循环；
Ø 网络图
Ø 甘特图
Ø 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
Ø 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法；
Ø 将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式；
Ø 以标准化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班组长的一日管理
1. 有效的早会
Ø 早会的目的和作用
Ø 早会的队形
Ø 早会的内容
Ø 早会的时间分配
Ø 早会方式和方法
² 案例分析：《早会报告单》
2. 班组长的日管理内容
Ø 现场管理的3+2法则
Ø 生产管理的8条基本原则
Ø 现场的日常工作
Ø 作业日报的管理
Ø 现场管理的实施方法
Ø 生产前准备
Ø 目标管理与节点管理
Ø 抓住工作重点
Ø 首件的意义
Ø 标准与标准化管理
Ø 问题的把握与改善5WHY分析法
² 案例分析：《生产前准备检查表》
² 实例分享:《班组日清控制标准表》
3. 现场的设备管理
Ø 设备故障损失原因分析与对策
Ø 损失计算及数据收集
Ø 评定目前的设备运行状态
Ø 评价指标，机器利用率，设备停机时间等
Ø 维护及维修成本
Ø TPM工作的优先顺序
Ø 实例学习
Ø 总体设备效率（OEE）
Ø 什么是OEE
Ø 认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
² OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
² OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
² 如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
² 如何建立基于OEE的设备管理监控
² 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
² 案例分析：《设备综合效率的计算》
第四站---有效的沟通
Ø 沟通定义的5W1H原则
Ø 沟通的编码的五个技巧
Ø 从看电影学习沟通的编码技巧
Ø 沟通信息的三大特点
Ø 沟通声音的编码技巧
Ø 沟通文字的编码技巧
Ø 沟通中肢体语言的编码和解码
Ø 沟通中漏斗效应
² 案例分析:三星的沟通漏斗效应
Ø 沟通编的四大评价标准
Ø 沟通的角色扮演
Ø 沟通中的正能量与负能量
² 案例分析:教徒的沟通
Ø 沟通中的EQ分析与测试
Ø 四型人格的沟通技巧
Ø 沟通的三种心态分析
² 案例分析:刘班组长沟通策略
1. 如何与下属沟通
Ø 批评下属的三明治原则
² 案例分析与角色扮演
Ø 赞赏下属的4大法宝
Ø 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
Ø 与下属不同情境中的沟通要领
Ø 与下属有异议的沟通技巧
Ø 与下属布达任务的非常5+1原则
2. 如何与部门沟通
Ø 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
Ø 部门沟通精彩六步走
Ø 部门沟通中的有效聆听技巧
Ø 部门沟通中的洞察心态技巧
Ø 部门 沟通中清晰表达五部曲
Ø 部门沟通中真诚反馈技巧
Ø 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
Ø 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
² 案例分析：
3. 如何与上级沟通
Ø 与上级沟通的五项准备
Ø 与上级沟通的四个要领
Ø 赢得上级信赖5个沟通技巧
Ø 向上级进谏要谨记5个方面
Ø 对上级说“不”的5种情况
Ø 挽救与上级矛盾的5大原则
第五站：员工的教导与激励
Ø 班组长教导能力的重要作用
Ø 班组长教导的正确理念
Ø “教”与“导”的正确理解
Ø 班组长常犯的错误教导方法
Ø 新老员工不同的教导方法
Ø 工作教导四阶段法
² 角色演练:正确教导示范与模拟
Ø JI教导效果评估
Ø 教导中的激励鼓励技巧
Ø 班组多技能工训练的特点与条件
Ø 班组多技能工训练的步骤
² 问题研讨:员工为何不愿意做多能工
Ø 案例讨论：教导的情境模拟
Ø 案例分析：工作分解表的制作
Ø 员工缺乏干劲的原因
Ø 激励员工士气的原则
Ø 激励员工应做好的几件事情
Ø 激励员工的几种方式
Ø 正确运用“正激励”与“负激励”
Ø 班组长激励员工的注意事项
Ø 班组长的自我激励技巧
² 角色演练:现场的激励模式
² 案例讨论：数字的故事
² 案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
Ø 班组员工提案改善三步法
Ø 合理化建议与提案的区别
Ø ***班组员工提案的方法
² 问题研讨:提案箱为什么成了摆设
Ø 多产提案的方法和步骤
² 案例分析:“员工提案表”范本解析
Ø 班组长带好员工的艺术
Ø 班组长管理员工的原则
Ø 当好教练式的班组长
Ø 班组问题员工管理法则
² 案例分析:不合作的“刺儿头”
² 案例分析:吊儿郎当的“老油条”
Ø 做好新进人员的管理
Ø 新员工流动原因及防范
² 案例分析:新员工辅导员制度解析
Ø 老员工流动原因及防范
第六站：班组团队建设与执行力
Ø 迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
Ø 迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
Ø 迷思三：一放就乱，一管就死
Ø 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
Ø 团队与群体的区别
Ø 有效团队的基本特点
Ø 高绩效团队原则
Ø 自我管理团队
Ø 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
Ø 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
Ø 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。
Ø 小测试：团队中你扮演什么角色？
² 问题研讨：棒球队还是篮球队？
² 问题研讨：1+1 〉2？
² 问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
Ø 组团队建设中的10大实质性问题：
² 如何树立成员的自尊？
² 如何快速建立威信？
² 如何治理棘手成员？
² 如何处理集体错误？
² 如何阻止下滑的认输心态？
² 如何激励成员的意志？
² 如何调动所有成员的斗志？
² 如何动员成员的集体态度？
² 如何找到提高业绩水平的关键点？
² 如何实现业绩的稳步提升？卓越班组长实战训练
课程背景：
Ø 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
² 从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
² 从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
² 自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
Ø 班组长的现状----“4M”班长
² 忙乱----做事没有计划
² 盲目----做事没有目标
² 茫然----做事没有方向
² 莽夫----做事得过且过
Ø 班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
² 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
² 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
² 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设
课程特色：
系统性——由浅入深，由表及里
可操性——以点为纲，以线为领
实效性——实战经验, 先进方法
启发性——案例分享, 视频点评
课程收益：
Ø 正确认知班长管理职责，强化目标管理
Ø 掌握有效沟通的要点，班组长如何高效率地进行一日管理
Ø 加强部属管理体系化建设，落地管理制度、体系、流程标准化，打造精英班组
Ø 强化正确的问题解决意识，倡导持续改进，规范现场管理水平
Ø 掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法，提高数据改善能力，提升班组长岗位胜任力，利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成
Ø 强化自我培养意识，逐步实现由经验型、技能型，向知识型、管理型干部转变
课程大纲：
第一站：班组长的角色认知
Ø 班组长的地位和使命
Ø 班组长的具体职责
Ø 班组长的素质要求
Ø 从员工到班组长管理角色的转变
Ø 从技术型人才到管理型人才
² 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
² 案例破冰：黄班长心态困惑？
Ø 你的目标定位是什么？
Ø 员工到班组长------角色转变的困难
Ø 班组长角色定位
Ø 班组长角色转变
Ø 班组长角色分析
Ø 班组长责任
Ø 做性格测试问卷
² 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
² 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
Ø 班组长职权分解
Ø 评估自己的弱点
Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
Ø 五大角色错位
² 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
第二站：问题解决能力
1. 解决问题的基础
Ø 什么是问题？
Ø 异常问题与改善问题；
Ø 正确面对问题；
Ø 实际问题解决时…
Ø 思路决定出路；
Ø 问题发生的三阶段；
Ø 问题解决程序简表；
Ø 解决问题的原则；
Ø 信心：没有解决不了的问题；
Ø 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”
Ø 识别：分清现象和原因。
2. 解决问题的思路
Ø 思维的枷锁；
Ø 跳出从众定势与经验定势；
Ø 不同的枷锁不同的钥匙；
Ø 解决问题的误区；
Ø 逻辑思维：A=B、B=C，A=C；
Ø 三现主义：到现场、看现物、了解现况；
Ø 解决问题思维与工具；
Ø 逆向思维法；
Ø 侧向思维法；
Ø 发散思维法；
Ø V型思维法；
Ø 头脑风暴法；
Ø 德尔菲法；
Ø 六顶思考帽；
3. 解决问题的步骤
Ø 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
Ø 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
Ø 5个为什么；
Ø 鱼骨图法。
Ø 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
Ø 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
Ø PDCA循环；
Ø 网络图
Ø 甘特图
Ø 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
Ø 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法；
Ø 将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式；
Ø 以标准化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班组长的一日管理
1. 有效的早会
Ø 早会的目的和作用
Ø 早会的队形
Ø 早会的内容
Ø 早会的时间分配
Ø 早会方式和方法
² 案例分析：《早会报告单》
2. 班组长的日管理内容
Ø 现场管理的3+2法则
Ø 生产管理的8条基本原则
Ø 现场的日常工作
Ø 作业日报的管理
Ø 现场管理的实施方法
Ø 生产前准备
Ø 目标管理与节点管理
Ø 抓住工作重点
Ø 首件的意义
Ø 标准与标准化管理
Ø 问题的把握与改善5WHY分析法
² 案例分析：《生产前准备检查表》
² 实例分享:《班组日清控制标准表》
3. 现场的设备管理
Ø 设备故障损失原因分析与对策
Ø 损失计算及数据收集
Ø 评定目前的设备运行状态
Ø 评价指标，机器利用率，设备停机时间等
Ø 维护及维修成本
Ø TPM工作的优先顺序
Ø 实例学习
Ø 总体设备效率（OEE）
Ø 什么是OEE
Ø 认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
² OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
² OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
² 如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
² 如何建立基于OEE的设备管理监控
² 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
² 案例分析：《设备综合效率的计算》
第四站---有效的沟通
Ø 沟通定义的5W1H原则
Ø 沟通的编码的五个技巧
Ø 从看电影学习沟通的编码技巧
Ø 沟通信息的三大特点
Ø 沟通声音的编码技巧
Ø 沟通文字的编码技巧
Ø 沟通中肢体语言的编码和解码
Ø 沟通中漏斗效应
² 案例分析:三星的沟通漏斗效应
Ø 沟通编的四大评价标准
Ø 沟通的角色扮演
Ø 沟通中的正能量与负能量
² 案例分析:教徒的沟通
Ø 沟通中的EQ分析与测试
Ø 四型人格的沟通技巧
Ø 沟通的三种心态分析
² 案例分析:刘班组长沟通策略
1. 如何与下属沟通
Ø 批评下属的三明治原则
² 案例分析与角色扮演
Ø 赞赏下属的4大法宝
Ø 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
Ø 与下属不同情境中的沟通要领
Ø 与下属有异议的沟通技巧
Ø 与下属布达任务的非常5+1原则
2. 如何与部门沟通
Ø 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
Ø 部门沟通精彩六步走
Ø 部门沟通中的有效聆听技巧
Ø 部门沟通中的洞察心态技巧
Ø 部门 沟通中清晰表达五部曲
Ø 部门沟通中真诚反馈技巧
Ø 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
Ø 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
² 案例分析：
3. 如何与上级沟通
Ø 与上级沟通的五项准备
Ø 与上级沟通的四个要领
Ø 赢得上级信赖5个沟通技巧
Ø 向上级进谏要谨记5个方面
Ø 对上级说“不”的5种情况
Ø 挽救与上级矛盾的5大原则
第五站：员工的教导与激励
Ø 班组长教导能力的重要作用
Ø 班组长教导的正确理念
Ø “教”与“导”的正确理解
Ø 班组长常犯的错误教导方法
Ø 新老员工不同的教导方法
Ø 工作教导四阶段法
² 角色演练:正确教导示范与模拟
Ø JI教导效果评估
Ø 教导中的激励鼓励技巧
Ø 班组多技能工训练的特点与条件
Ø 班组多技能工训练的步骤
² 问题研讨:员工为何不愿意做多能工
Ø 案例讨论：教导的情境模拟
Ø 案例分析：工作分解表的制作
Ø 员工缺乏干劲的原因
Ø 激励员工士气的原则
Ø 激励员工应做好的几件事情
Ø
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