如果说人体最重要的是血液，那么经销商，最重要的是什么呢?答案应该是资金，准确的说，应该是现金流量。作为中小经销商来说，可资调度的动态资金，一个月也许只有那么几十万，通畅的现金流就是经销商的命脉。管理好资金流向，先要区分开资金占用的性质。

　　经销商资金的占用可以分:长期占用、固定占用、呆坏帐、短期占用、现款等。

　　经销商的现金流管理，就是希望让呆帐变为活帐;让长期占用的资金成为短期占用资金;让现款现货的销售比例提高。(当然不占用是不可能的)

　　长期占用

　　比如下游零售商。由于现在的大卖场、联锁商超越开越大，各种费用越来越多，结帐期越来越长，从1个月到3个月不等。可以说，下游的资金占用占了经销商的大头。各种费用的支持至少要一两年才能收回，而漫长的结帐期却占用了经销商的大部分资金。

　　如何解决长期占用的问题?对于外来卖场，特别是全国性卖场，我们的谈判能力小，解决的途径较少，现在唯一可做的事，就是争取成为厂家的配送商(因为这类终端不能不做)，这样基本上就可以从季结(全国性大卖场比较普遍)转为月结(与厂家的结算周期)，那么资金就可以从长期占用转为短期占用。

　　对于本地商超，特别是大卖场还不太发达的地区，经销商应牢牢抓好一开始就自己操作的主动权，特别是对于上升势头较好的联锁商超;对于费用的支出，应力争以销售扣点进行谈判。因为店越开越多，销量一般不会按比例增加。如果你一开始就陷入按店数计算费用的陷阱，那就永远不能翻身了，当然部分商超的霸道做法就看你拗不拗得过他了。大多数本地商超的合作如果从一开始就实行月结的话，如果客情维护较好，一般上不太会突然改成季结或更长时间，这就是老客户的惯性。另外一方面，很多经销商与本地商超实‘实销实结’制比较普遍，其缺点当然也非常明显，实行‘实销实结制’当月能结到的货款，往往是你好几个月前送的货，因为大部分货是占在零售商的货架上和仓库里，它们当然没有销售出去。按送货量和批次结款是对经销商最为有利的，而尽量不按‘实销实结’制。

　　对于费用谈判，经销商手里如果有几个畅销品牌这时候还是非常管用的，这时要发挥他们的整合力量，不要孤单的一对一去谈，以发挥多个畅销品牌带给你的谈判筹码。条件许可的话，可以与其他品牌的经销商联合，这对双方都是十分有利的。结款原则，到期的帐一定要去收，未到期的帐如果没有充分的理由千万别去收。

　　固定占用

　　包括每月的经营费用，人员工资，税收等支出。专业的财务管理是必须的，包括费用计划，合理避税，能不能做到每个岗位人员工作量饱满?靠随意的安排已不能满足现代商业流通管理的步伐了。每月的费用管理得合理，也能为经销商资金调度增加不少空间。

　　呆坏帐的处理

　　包括两个方面，下游商超倒闭、产品滞销。对于前者，你能做的只有预防，对于所有的商超，你要一周一拜访，而且绝不能少，对于列入预防名单的商超，你要三天甚至一天一回访，时时练就敏感的嗅觉，否则一切都太迟了;对于后者，你要做的是，选择经销的新品牌、新产品要慎重，在没有厂家比较清晰的操作计划和思路前，不必急于下单;对于已经在操作的品牌的新品项，要看厂家是主推的还是非主推的，是长期的战略品项还是短期的利益品项，只有等清楚了这一点，再下单也不迟。完善及时的应收款管理制度也是减少呆坏帐的有利武器。

　　短期占用

　　大头基本上在厂家这一环，经销商打款发货，基本上是两点考虑：能不能尽快地销出去和利润怎么样。对于畅销品牌、成熟品牌，这不是问题;但对于不知名品牌或市场销量不知深浅的，这就需要经销商良好的判断了。

　　现款现货结

　　这当然是经销商最欢迎的内容了，但能不能做到现款，主要看你手里有没有畅销的品牌产品?你的销售网络是不是完善?售后服务和配送能力是不是优秀?你的商业信用有没有建立起来?你的乡镇网络销售占了你多大的销量?因为畅销的产品马上可实现现款;完善的网络和良好的售后服务及配送能力让零售商愿意现款;良好的商业信用让下家客户放心现款;而乡镇网络的销售现在基本上是现款现货。

　　为了解决这些仪器资金问题，公平有效的交易平台应运而生。

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